在物流企業的組織架構中，銷售部門向來是人員流動的“重災區”。許多管理者將高離職率視為銷售崗位的固有屬性，默認其“難以規避”。

這一認知雖有一定合理性，但對物流企業——尤其是缺乏核心產品的企業而言，銷售人員的頻繁變動堪稱“雙重打擊”：既會動搖客戶群體的穩定性，又會引發銷售團隊的連鎖動蕩，最終可能侵蝕企業的市場根基。

降低銷售離職率的路徑多元，而筑牢招聘環節的“防火墻”，無疑是阻斷風險的關鍵一步。以下五大“坑點”需重點規避：

一、招聘方向與業務戰略“錯位”

銷售團隊的攻堅方向是企業戰略的具象化呈現，招聘標準必須與業務發展路徑深度綁定。例如，一家以標準化運輸產品為核心的物流企業，若戰略重心轉向“倉儲+配送”一體化解決方案，招聘時就應優先選擇具備“方案型銷售”思維與經驗的人才——即便其無物流行業背景。

原因在于，解決方案的售賣更依賴銷售人員的“聰明”而非“努力”，對市場洞察與需求拆解能力的要求遠高于單純的勤奮。同理，若業務從國內物流向跨境領域延伸，熟悉國際物流規則、具備跨境資源的應聘者自然應成為重點考察對象。

核心原則：招聘前需錨定企業的戰略定位與業務藍圖，確保銷售人員的能力結構與崗位需求同頻，從源頭避免因“方向錯配”導致的批量流失。

二、忽視“常態化招聘”的價值

招聘不應是“補位式”的應急行為，而需成為企業的“日常功課”——持續篩選、儲備合格人才，而非等到職位空缺才“臨時抱佛腳”。

常態化招聘的三大價值：

1、捕捉“隱性人才”：行業競爭中，優秀的銷售苗子往往藏在細節里——可能是競爭對手團隊中談判時邏輯清晰的對手，是行業展會中對業務趨勢侃侃而談的從業者，或是客戶企業里總能精準對接需求的對接人。在對方未意識到“被考察”時建立聯系，往往能發掘到常規招聘渠道之外的潛力股。

2、動態掌握行業動向：若競爭對手的銷售人員主動投遞簡歷（因企業長期掛著招聘信息），務必安排深度溝通。這類交流不僅能充實人才儲備庫，更能間接獲取對手的業務策略、客戶結構等關鍵信息，為企業決策提供參考。

3、激活團隊“鯰魚效應”：銷售人員對“招聘信號”向來敏感，他們會通過管理層的面試動向推測團隊調整趨勢：“老板在面XX崗位，是不是有人要被替換？”與其讓猜測消耗團隊精力，不如以常態化招聘傳遞明確信號——業績不達標隨時可能被替代，以此倒逼團隊保持戰斗力。

三、陷入“同質化招聘”的誤區

有個業內笑談：“一個部門20個銷售，8個留板寸、10個是胖子、12個是小個子，直到見到他們的經理——一位留板寸的小個頭胖子，才恍然大悟?！?/p>

雖是戲言，卻戳中了不少銷售管理者的招聘慣性：以自身為“模板”篩選人才——自己擅長酒桌談判，便要求下屬酒量過人；自己風格強勢，就偏愛敢“硬剛”的刺頭。這種“人以群分”的無意識傾向，會讓團隊逐漸刻上“管理者烙印”，最終陷入“同質化陷阱”。

而市場上的客戶需求千差萬別：有的重視專業方案，有的依賴情感維護，有的需要高效響應——單一風格的銷售團隊難以覆蓋多元需求，最終會制約業務拓展。

四、過度依賴人力資源部門

招聘的核心責任永遠在用人部門，對銷售崗位而言更是如此。

這就像“找對象”：包辦婚姻難稱心，僅靠人力資源部門的篩選，很難精準匹配銷售崗位的隱性需求。

曾有一位同行管理者，其團隊招聘時，平均面試50人才能選出1位合格者，負責對接的HR專員每次路過其辦公室都“繞道走”——這雖是極端案例，卻印證了一個道理：要想招到好用的人，自己動手，豐衣足食。

用人部門需深度參與從需求畫像制定到終面評估的全流程，而不是提個籠統需求給人力資源部門，然后在那里坐等面試安排。

五、秉持“先招進來再說”的懶政思維

很多銷售管理者在招聘銷售的時候秉持的觀念是“先招進來再說，不行再淘汰”，殊不知，“把不好招聘關”是管理者最大的懶政，是最大的成本浪費，也是團隊不穩定的關鍵原因之一。

愿意做銷售的基本沒有“善茬”，個個“七個不服、八個不忿、一百二十個不樂意”。“請神容易送神難”，你把他招進來，再想送走可就沒那么簡單。不要覺得“反正銷售沒底薪”、“反正簽了試用期合同”等等，最關鍵的是銷售要接觸客戶啊，要每天和你的團隊成員以及平行部門人員接觸啊。好事咱干不了，壞事還不能干嗎？一個離職的銷售人員可能會帶走你兩個好銷售，外加一個客戶，這還不包括他到外面說壞話給你造成的損失，有些客戶還沒和你接觸就對你們公司有負面看法，說不定就是你的離職銷售給你做的“宣傳”。

另外，還有一點要特別注意的是，物流企業當中有很多銷售部門在考核的時候不看人力成本，只看銷售收入和利潤，這就助長了部門負責人大量招聘銷售人員的積極性，因為他會覺得招來的銷售總是能帶來一些收入的，只要有收入我就賺啦，反正成本是公司的。這就給公司挖了一個“大坑”。

對于物流企業來說，銷售是“尖刀”、是“箭頭”，但是這個“尖刀”夠不夠快，“箭頭”夠不夠利，還要看“招聘”這第一關把的夠不夠牢。