1982年Keith Oliver提出了供應鏈管理的概念，但在整個80年代，物流管理（Logistics Management）才是主導范式，其理論基礎和實踐范圍在這一時期得到了極大的鞏固和擴展。1985年剛剛更名為美國物流管理委員會（CLM）對物流給出了經典定義：“物流是為滿足客戶需求，對原材料、在制品、最終產品及相關信息從起始點到消費點的有效、經濟的流動與儲存進行計劃、執行和控制的過程”。這個定義的核心是“端到端”和“整合”。
因此，當供應鏈管理這個新術語出現時，許多物流從業者的第一反應是：“這不就是我們一直在說的‘整合物流’（Integrated Logistics）嗎？”
正是在這一歷史背景下，Martha C. Cooper、Douglas M. Lambert和Janus D. Pagh于1997年在《國際物流管理期刊》（The International Journal of Logistics Management）上發表了他們的經典論文：《供應鏈管理：不只是物流的新名稱》（Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics）。這篇論文是對當時混亂概念的澄清，它系統地論證了供應鏈管理遠超物流的范疇，是一種更高層次、更具戰略意義的跨企業業務流程整合哲學。
論文的孵化器：全球供應鏈論壇（GSCF）三位學者是如何遇在一起寫出這樣的傳世佳作的呢？
這篇論文的思想和框架并非誕生于傳統象牙塔，而是源自一個名為“全球供應鏈論壇”（GSCF）的獨特機構。GSCF于1992年在美國俄亥俄州立大學（The Ohio State University）成立。它不是一個純粹的學術組織，而是一個由頂尖學者和來自全球領先企業（如3M, HP, Coca-Cola, Dell等）的高級管理人員組成的產學研聯盟。
論壇定期舉行會議，由企業高管提出他們在實踐中遇到的最棘手的戰略問題，再由學者團隊進行系統性研究，開發理論框架和解決方案，最后再將這些成果帶回企業進行驗證和實施。
三位學者正是這個論壇中的核心成員。Douglas M. Lambert是GSCF的創始人和主任（Director），Martha C. Cooper教授同樣是俄亥俄州立大學市場營銷與物流系的資深教授，是Lambert的同事，她的博士論文和長期研究方向就是物流、客戶服務和物流戰略規劃。Janus D. Pagh當時是丹麥哥本哈根商學院（Copenhagen Business School）的學者，為這篇論文來了國際化的視角，確保了理論的廣度和普適性。
需要注意的是這篇論文中提出的、極具影響力的“供應鏈管理框架”（包含三大元素：業務流程、管理組成部分、供應鏈結構），正是GSCF這個“實驗室”的核心研究成果。它直接回應了當時企業界對于“到底什么是供應鏈管理”以及“如何實施”的困惑，這不僅僅是三位學者的智慧，更是這個產學研聯盟的集體智慧。
解構論文框架&精講內容
論文提出了一個清晰而有力的核心論點，并給出了一個全新的、更具包容性的定義。該定義由國際競爭卓越中心于1994年提出：“供應鏈管理是整合從最終用戶到供應商的各項業務流程，以提供為客戶創造價值的產品、服務和信息”。
這個定義將供應鏈管理的焦點從管理事物（如貨物、庫存）的流動，轉移到了整合與管理創造價值的流程（processes）上。這里的“流程”是跨越單一組織邊界，貫穿于整個價值網絡中的。作者們強調，這才是供應鏈管理與物流管理的本質區別。物流管理的核心是“流動”，而供應鏈管理的核心是“整合”。
為了讓這一抽象的論點更具說服力，論文巧妙地運用了“新產品開發”（New Product Development）作為核心例證。新產品開發是一個典型的、無法被物流職能所“擁有”的復雜流程。一個成功的新產品上市，必然需要市場營銷部門提供概念，研發部門進行配方設計，制造和物流部門評估生產與分銷能力，財務部門提供資金支持。更重要的是，它還需要與外部組織，如關鍵供應商，甚至二級供應商進行早期協同，并讓最終消費者和客戶參與進來，以縮短產品上市時間。
通過這個例子，作者清晰地表明，物流部門永遠不可能主導新產品開發的全過程，也不可能“擁有”客戶。這種需要跨越內部職能部門和外部企業邊界的深度整合，恰恰是他們所定義的供應鏈管理。因此，“將物流延伸到供應鏈”與“實施供應鏈管理”是兩個完全不同的概念。前者是戰術層面的延伸，而后者是戰略層面的整合。
作者選擇將“業務流程”（Business Process）作為其理論框架的核心分析單元。這是一個至關重要的概念飛躍。傳統的管理模式往往聚焦于優化垂直的職能“筒倉”（silos），如采購、生產、銷售等。然而，這種模式不可避免地會導致企業間的次優化（sub-optimization）。將業務流程描述為“為特定客戶或市場創造特定價值產出的一系列結構化、可度量的活動”。這一定義本身就具有內在的跨職能屬性。通過將業務流程置于SCM的核心，作者們迫使管理者將視角從“誰做什么”（職能視角）轉向“如何為客戶創造價值”（流程視角）。這一根本性的轉變，正是將SCM從一個運營層面的職能（如物流）提升為一個必須涉及整個企業及其合作伙伴的戰略性整合哲學的核心機制。
在清晰地闡述了供應鏈管理的哲學內涵之后，作者們進一步提出了一個旨在將這一哲學思想轉化為可操作實踐的概念框架：三大元素。
供應鏈結構（Supply Chain Structure）：指構成供應鏈的成員企業網絡。這關乎網絡的廣度（涉及多少層級）和深度（每個層級有多少伙伴）。
業務流程（Business Processes）：指貫穿于供應鏈結構之中的、跨職能和跨企業的關鍵價值創造活動。
管理組成部分（Management Components）：指管理者用來構建、整合和控制跨企業業務流程的管理杠桿和工具。
這三大元素共同構成了一個立體、動態的管理模型。它不僅回答了“什么是供應鏈管理”（業務流程的整合），還回答了“在哪里實施”（在特定的供應鏈結構中）以及“如何實施”（通過一系列管理組成部分）。
供應鏈結構本身。作者們強調，企業需要管理的并非一條簡單的、線性的“鏈條”，而是一個復雜得多的網絡。他們生動地將其比喻為一棵“被連根拔起的樹”（uprooted tree），擁有無數的樹根（供應商網絡）和樹枝（客戶網絡）。
面對如此復雜的網絡，一個核心的戰略問題便是：企業應該管理哪些部分？以及如何管理？作者們明確指出，試圖與網絡中的每一個成員都建立深度整合的伙伴關系，既不現實，也無必要。企業必須根據具體情況，戰略性地選擇合適的合作關系模式
基于與業界高管的合作研究，論文還進一步細化了框架第二和第三部分的內容，初步識別出七個關鍵的供應鏈業務流程和十個關鍵的管理組成部分（此處內容較多，建議看論文原文）。
學術影響與深遠遺產為了進一步厘清SCM的內涵，John T. Mentzer及其合作者在2001年發表了另一篇具有里程碑意義的論文：《定義供應鏈管理》（Defining Supply Chain Management）。這篇論文同樣被廣泛引用，它系統地梳理了當時關于SCM的各種定義，并提出了一個極具洞察力的三層次分類法。Mentzer等人認為，SCM可以被從三個不同但相互關聯的層面來理解
作為一種管理哲學（a management philosophy）：這是最高層次的理解，將SCM視為一種經營信念。其核心是，通過管理供應鏈成員間的依賴關系，可以實現整個鏈條的協同效應，從而提升整體競爭力和效率。
作為一種管理哲學的實施（implementation of a management philosophy）：這是中間層次，指將上述哲學思想轉化為具體的管理行為。這涉及到一系列的戰術和決策，如建立伙伴關系、共享信息、共同規劃等。
作為一套管理流程（a set of management processes）：這是最具體的層次，指需要被管理的一系列具體的、跨職能的活動，如訂單履行、客戶服務、需求管理等。
這個三層次分類法為我們提供了一個強大的分析透鏡，用以審視和定位GSCF框架。通過這個透鏡可以發現，GSCF框架的獨特之處在于，它完美地、系統地涵蓋了Mentzer所提出的所有三個層次：
它是一種管理哲學：GSCF框架的核心思想，“整合從最終用戶到原始供應商的各項業務流程，以提供為客戶創造價值的產品、服務和信息”——本身就是一種清晰的、以價值共創和協同為導向的經營哲學。
它詳細闡述了哲學的實施：GSCF框架中的“管理組成部分”（如計劃與控制、風險與回報結構、文化與態度）和對“供應鏈結構”的管理思想（如關系分層），正是將上述哲學轉化為可操作實踐的具體方法和工具。
它明確定義了一套管理流程：GSCF框架的核心就是其識別出的八大關鍵業務流程（論文是七大流程，框架后續更新增加了逆向流程），這些流程構成了供應鏈管理的具體操作對象。
相比之下，許多其他的SCM定義或模型往往只側重于其中一個或兩個層次。例如，一些定義可能只停留在哲學層面，而缺乏實施指導；而像SCOR模型，則更側重于具體的管理流程和實施（績效衡量），其哲學層面的闡述相對較弱。GSCF框架的全面性和整合性在此得到了充分的體現，它不僅提出了一個“是什么”的宏大愿景，還提供了一套完整的“如何做”的行動指南，從而構成了一個邏輯自洽、層次分明的完整理論體系。
一篇偉大的論文不僅回答問題，更重要的是提出問題。Cooper、Lambert和Pagh的論文在結尾部分，高瞻遠矚地提出了一系列亟待未來研究去探索的問題
哪些是相關的供應鏈業務流程？它們對所有公司都一樣嗎？
流程和管理組成部分應該在企業間以及整個供應鏈中整合到何種程度？
哪些是相關的供應鏈管理組成部分？是否已經識別出所有相關的子組成部分？
供應鏈最合適的形式是什么？“鏈條”、“樹”還是其他比喻更能代表這個系統？
應該使用哪些指標來評估整個供應鏈的績效？
這些問題在當時極具前瞻性，它們幾乎為供應鏈管理領域在接下來十年的研究議程劃定了方向。作者們自己也身體力行，在1998年發表了后續論文《供應鏈管理：實施問題與研究機會》（Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities），直接對這些問題展開了更深入的探索
回顧過去二十多年的SCM文獻可以發現，大量關于供應鏈整合范圍與程度、伙伴關系類型、跨企業治理機制、信息共享的價值與風險、以及供應鏈整體績效衡量等主題的研究，都可以被看作是對1997年這篇論文所提出的研究議程的回應。它就像一顆投入湖中的石子，激起了一圈又一圈的研究漣漪，這就是經典的力量！
