20世紀60年代至80年代，這一時期的商業思想主要圍繞生產和銷售展開，供應商通常被視為交易對手，企業普遍奉行垂直整合的模式，與供應商的關系較為疏遠甚至對立
1983年，彼得·克拉杰克（Peter Kraljic）在《哈佛商業評論》上發表了題為《采購必須成為供應管理》（Purchasing Must Become Supply Management）的里程碑式文章，文章中克拉杰克明確地指出，采購必須從一個運營職能轉變為一個戰略職能。
克拉杰克的思想為20世紀90年代戰略采購理論的蓬勃發展奠定了基礎。在這一時期，“戰略采購”作為一個術語被管理咨詢公司和學者們廣泛采用
戰略采購的演進也得到了相關管理學理論的支撐。20世紀70年代發展的“戰略選擇理論”（Strategic Choice Theory）挑戰了當時認為企業完全由環境決定的宿命論觀點，強調了管理者通過主動的戰略選擇來影響組織績效的關鍵作用
1939年成立的科爾尼咨詢，其創始人湯姆·科爾尼的咨詢哲學從一開始就強調，顧問不僅要提供建議，更要“卷起袖子”，深入企業一線，無論是在董事會會議室還是在工廠車間，親身幫助客戶推動變革。這種務實、深入、以結果為導向的文化，使其天然地傾向于運營和績效提升領域?？茽柲嶙稍優橥苿討鹇圆少徦枷朐谄髽I落地打造了眾多核心工具。
流程框架：科爾尼戰略采購7步法大約在2001年，科爾尼正式提出了戰略采購7步法的概念。7步法的核心理念在于，通過一個系統化、數據驅動的流程，將采購活動與企業整體戰略緊密結合，從而使采購部門從一個傳統的成本中心轉變為一個能夠創造顯著競爭優勢的價值中心
7步法的成功應用，離不開其背后貫穿始終的幾大核心原則：
數據驅動決策：整個流程的基石，是告別依賴直覺和慣性的傳統采購模式，轉向基于詳實的支出分析和市場研究數據做出每一個決策。
跨職能協作：該模型明確要求組建由采購、財務、工程、運營等部門關鍵人員構成的跨職能團隊，以確保采購策略與真實的業務需求高度一致。
總擁有成本（TCO）：一個根本性的理念轉變，即評估標準從追求最低的“購買價格”轉向衡量產品或服務全生命周期內的最低“總擁有成本”，這包括了使用、維護、廢棄等所有相關成本。
持續改進：第七步的設計，將戰略采購制度化為一個永不停止的循環過程，即不斷地評估、優化和再評估，從而推動采購能力的螺旋式上升。
智慧的策略：戰略采購棋盤如果說7步法為戰略采購搭建了堅實的流程骨架，那么科爾尼在2008年推出的“采購棋盤”（Purchasing Chessboard）則為這副骨架注入了智慧和靈魂。
采購棋盤被精準地定位為對7步法第三步“制定戰略采購策略”的直接強化和深化。企業在完成了前兩步的內外部環境分析后，面臨的核心問題是：基于我們對自身支出和市場格局的理解，我們應該采取何種策略來最大化我們的利益？采購棋盤正是為了回答這個問題而生。
采購棋盤的理論核心，根植于經濟學中最基本也最強大的法則：供給與需求的力量對比。科爾尼將此抽象為兩個核心坐標軸，構建了其戰略分析的矩陣基礎。
需求力 (Demand Power)：指采購方在市場中的影響力或議價能力。
供應力 (Supply Power)：指供應商在市場中的影響力或控制力。
四大戰略象限各自對應不同的市場情境和策略選擇。當面臨供應力和需求力"雙低"的局面時，"管理支出"戰略將重心轉向內部效率優化。聯合利華早在2002年就采用了eBreviate電子尋源解決方案，通過在線平臺進行招標和拍賣，這種做法的核心在于通過精細化的需求管理、跨部門的采購量捆綁等方式提升自身的議價能力。
當供應力高而需求力低時，"改變需求性質"戰略展現了其顛覆性思維。既然無法在現有市場格局中戰勝強大的供應商，那么就改變游戲規則本身。這種策略重點轉向修改產品規格、重新評估產品功能、進行產品解構，甚至通過"按需創新"來創造替代方案，從而打破供應商的壟斷地位。
"利用供應商之間的競爭"戰略適用于需求力高而供應力低的黃金情境。核心是將自身的需求力優勢發揮到極致，通過全球尋源、逆向拍賣、表達性投標等手段，最大限度地激發供應商之間的競爭，從而獲取最優的商業條款。
最具戰略意義的是"尋求與供應商的共同優勢"戰略，適用于供應力和需求力"雙高"的情境。這時，策略重點是放棄零和博弈，尋求雙贏合作。與關鍵供應商建立戰略聯盟，進行協同的成本削減，共享創新成果，甚至在商業模式層面進行深度合作。
采購棋盤的結構由上述戰略分析的矩陣逐步分解為16個戰略杠桿和64種具體方法。這種結構化的設計，使得采購團隊可以從宏觀戰略層面入手，層層遞進，直至找到最適合當前品類的具體戰術。
量化體系：“采購卓越性評估”（AEP）要全面、客觀地量化戰略采購的成效，最有力的證據來自科爾尼從1992年以來持續進行的“采購卓越性評估”（AEP）研究。這項全球性的基準研究，涵蓋了上千家大型企業，系統性地評估了它們的采購能力和績效表現。
其中，科爾尼專門開發的**供應鏈管理資產回報率（ROSMA?）**指標，更是起到了關鍵的橋梁作用。采購部門常常因其價值難以量化而苦惱，其匯報的成本節約也時常受到財務部門的質疑。ROSMA?通過一個簡單的ROI公式（即采購所創造的價值/投資于采購的資產），將采購部門的績效翻譯成了CFO能夠理解和信賴的財務語言。它清晰地回答了“投資于戰略采購轉型，回報是什么？”這個問題，從而為采購部門爭取資源、推動變革提供了最有力的論據。
工具的內在局限：一個平衡的視角科爾尼的方法論體系，其核心優勢在于其結構化的嚴謹性和戰術上的深度。7步法提供了一個紀律嚴明、邏輯清晰的流程，確保了采購活動的全覆蓋和可重復性。而采購棋盤的引入，則為其注入了強大的戰略分析能力和一個包含64種具體方法的豐富戰術庫，使其具備了應對復雜市場環境的行動指南。
然而，這些優勢的背后也潛藏著一些內在的局限性，這些局限性在學術界和實踐中都引起了討論。
潛在的流程僵化：任何標準化的流程都面臨著異化為官僚式“勾選框”練習的風險。如果執行者機械地遵循7步法的線性順序，而缺乏對市場變化的敏捷反應，那么這個本應是戰略工具的框架，就可能扼殺靈活性和創新。標準化的條款和流程可能會限制企業根據特定需求進行定制化談判的能力。
“狹隘的市場權力視角”：這是對采購棋盤最深刻的學術批判之一。有觀點認為，像采購棋盤這樣過度聚焦于買賣雙方權力博弈的框架，可能會提供一個“短視的”采購視角。當采購決策完全由“我們有多大權力”來主導時，就可能與業務單元更廣泛的戰略目標（如追求極致創新、實現可持續發展或提升客戶體驗）發生脫節。
動態世界中的靜態快照：盡管采購棋盤比克拉杰克矩陣更具動態性，但任何基于矩陣的分析工具本質上都是在特定時間點對市場格局的一次“快照”。它可能無法完全捕捉到技術、地緣政治和市場需求的快速演變。
現實世界的商業問題往往需要高度定制化的、靈活的解決方案。因此，一個由科爾尼主導的企業的采購轉型的成功，最終并不取決于對框架的僵化應用，而更多地取決于顧問的經驗水平和客戶的成熟度，即他們能否將框架的“原則”靈活地應用于其獨特的商業情境中?？蚣苁情_啟戰略對話的起點，而非一成不變的終點。
