Gartner在上周發布了2025年的供應鏈25強，上榜企業和2024年并沒有太多變化，而當我們的視野放到過去的十年（2016-2025年）變化中，可以發現供應鏈卓越的定義經歷了根本性的變革。它已從一個專注于運營效率和成本控制的職能部門，演變為一個驅動企業級數字化轉型、體現企業使命、并構建組織反脆弱性的戰略性高管層合作伙伴。

供應鏈的萬神殿：大師級企業剖析

Gartner對“大師”的定義本身就為持續卓越設定了極高的門檻：一家公司必須“在過去10年中，至少有7年綜合得分排名前五” 。這一定義強調的是持久的、而非短暫的輝煌。對大師圈成員十年來的變遷進行分析，可以揭示出供應鏈領導力評判標準的核心演變。

2016年，Gartner首次引入“大師”類別時，最初的成員是蘋果（Apple）和寶潔（P&G），兩家公司分別代表了科技和消費品行業的巔峰 。2017年，隨著亞馬遜（Amazon）的加入，標志著以客戶為中心的電商物流模式正式被封為頂級領導力典范 。 2018年，麥當勞（McDonald's）憑借其對復雜特許經營和供應商生態系統的精湛協調能力，成功晉級為大師 。緊接著在2019年，聯合利華（Unilever）因其在目標驅動型供應鏈和可持續發展方面的領導力而入選，使大師圈擴大到五家公司 。

一個關鍵的轉折點出現在2023年的報告中，麥當勞退出了大師類別，并在當年的25強榜單中排名第20位 。在隨后的2024年和2025年報告中，麥當勞也未能重返大師行列 。

麥當勞的退出并非其自身管理失敗的標志，而是供應鏈領導力的定義已經發生了根本性的轉變。麥當勞是運營一致性的大師，它以無與倫比的效率管理著一個龐大、復雜但相對穩定的商業帝國，其核心優勢在于一致性、規模化和供應商管理 。然而，在其退出前后的幾年里（2022-2023年），Gartner報告中的關鍵趨勢是“自穩定供應鏈”、“識別和抓住新機遇”以及“轉變組織運作方式” 。與此同時，像施耐德電氣（Schneider Electric）和思科（Cisco Systems）這樣在2023年躍居榜首的公司，其備受贊譽的是其 轉型能力（Transformation），重塑商業模式（如“供應鏈即服務”）、驅動數字化轉型和在ESG領域的領導力。

塑造十年的四大宏觀趨勢

通過對2016年至2025年Gartner報告中每年提出的關鍵趨勢進行梳理和歸納，可以發現它們并非孤立存在，而是逐漸匯聚成四個貫穿始終的供應鏈戰略動向。

宏觀趨勢1：數字躍遷—從分析到自主

這十年來，數字技術在供應鏈領域的應用經歷了一場快速演進，從最初作為描述和預測的工具，發展到如今能夠自主決策和執行的智能代理。

第一階段：預測 (2016年)2016年的趨勢是“高級分析的應用”，重點是利用機器學習和大數據來預測結果，例如預測交易轉化率或識別潛在的質量問題。這代表了數字化的早期階段，即利用數據洞察未來 。

第二階段：集成與規?；?(2017-2018年)隨后的“供應鏈數字化”和“擴展數字化供應鏈能力”標志著技術應用的廣度和深度都在增加。物聯網（IoT）、云計算和“熄燈工廠”等概念進入主流視野，關注點從零星的試點項目轉向企業范圍內的規?；渴? 。

第三階段：戰略對齊 (2019-2021年)“業務主導的數字化戰略”、“數字化協調者”和“數字化優先的供應鏈”的提出是一個關鍵轉折點。這表明行業認識到，技術投資必須由業務和客戶需求驅動，而非技術本身。重點轉向構建端到端的平臺，并將數字化作為默認的運營模式 。

第四階段：以人為本 (2022年)“以人為中心的數字自動化”趨勢的出現，是對前幾年快速轉型所帶來的“轉型疲勞”的一種回應。它承認了技術需要增強而非僅僅替代人類員工，并應致力于減少員工的認知負荷，提高工作體驗 。

第五階段：自主化 (2024-2025年)“人工智能驅動的進步”、2017年，報告提到了“模塊化供應鏈服務模型”，允許企業像搭積木一樣“即插即用”地組合不同的供應鏈能力，以快速響應業務需求 。到2025年，這一概念已演進為由“代理式人工智能（Agentic AI）”驅動的自主決策和執行，。領先企業已經開始試點代理式AI，用于動態預測和供應商選擇等復雜任務，預示著一個新時代的到來 。

宏觀趨勢2：可持續發展—從合規到競爭優勢

十年來，可持續發展在供應鏈中的角色已經從一種被動的風險規避活動，演變為驅動品牌價值和構筑競爭優勢的核心戰略。

第一階段：基礎企業社會責任 (2016年)?！皩ζ髽I社會責任的重視”成為關鍵趨勢，主要由投資者和公眾期望驅動。Gartner在這一年首次將CSR（企業社會責任）作為一個占10%權重的量化指標引入評分體系，這一舉措立即對排名產生了影響，例如，因缺乏透明度而得分較低的亞馬遜 。

第二階段：運營整合 (2018年)?！稗D向循環供應鏈設計”標志著概念的深化?？沙掷m發展從抽象的責任轉向具體的運營模式，如惠普（HP Inc.）的閉環回收和思科的模塊化設計，這些實踐將可持續性融入了產品生命周期管理 。

第三階段：戰略與文化融合 (2020-2022年)。“目標驅動型組織”和“在更廣泛的可持續發展議程上取得進展”的出現，標志著話語體系的轉變。企業從談論“責任”（一種負擔）轉向談論“使命”（一種驅動力）。Gartner也將ESG（環境、社會和治理）在評分中的權重提高到15% 。議題范圍也擴展到更具挑戰性的領域，如范圍3碳排放、再生農業和DEI（多元、公平與包容） 。

第四階段：普及與深化 (2024-2025年）。到2024年，ESG已經變得如此普及，以至于Gartner不得不再次調整其方法論以創造差異化，要求企業設定科學碳目標等更高標準 。2025年，趨勢進一步深化，聚焦于“水資源管理”等特定的關鍵資源，顯示出領導者們正在從宏觀承諾走向微觀、具體的行動 。

宏觀趨勢3：客戶為王—從B2B整合到終端消費者癡迷

供應鏈的關注焦點在過去十年中發生了一次決定性的轉移，從優化對直接商業伙伴（B2B）的服務，轉向直接服務于并深刻理解終端消費者（B2C/D2C）的體驗。

第一階段：價值鏈整合 (2016年)，最初的“客戶驅動的伙伴整合”趨勢，其核心是與供應商和合作伙伴進行更深度的協作，以便更好地服務于直接客戶（例如零售商），從而提高整個價值鏈的效率和響應速度 。

第二階段：整體體驗 (2018年)，“關注整體客戶體驗”的提出，擴大了“客戶”的定義。焦點不再局限于交付本身，而是擴展到所有觸點，包括分析社交媒體上的消費者情緒。供應鏈開始被視為主導客戶體驗（CX）的關鍵力量 。

第三階段：大規模定制 (2019年)，“規?；瘋€性化”標志著焦點最終落在了終端消費者身上。像耐克（Nike）和歐萊雅（L'Oréal）這樣的領導者，利用敏捷制造和物流能力，在保持規模經濟的同時，為消費者提供高度定制化的產品 。

第四階段：商業模式轉型 (2020-2021年)，“業務模式轉型者”和“客戶驅動的業務轉型”是這一演變的終極階段。在新冠疫情加速電商發展的背景下，供應鏈不再僅僅是支持現有業務，而是成為實現全新商業模式的關鍵推動者，例如直接面向消費者（DTC）、“即服務”（as-a-service）模式和可組合解決方案 。

宏觀趨勢4：韌性法則——從適應到反脆弱

面對一個充滿不確定性的世界，供應鏈的風險管理理念也從被動的適應性調整，演進為一種在持續顛覆中尋求發展的積極戰略。

第一階段：早期靈活性 (2017年)。2017年的“適應性組織和能力”趨勢，是行業對組織必須具備靈活性和模塊化以應對變化的早期認知。這是一種基礎性的、偏向于被動響應的姿態 。

第二階段：危機響應 (2022年)?！白苑€定供應鏈”是針對疫情和地緣政治動蕩等前所未有沖擊的直接回應。這個術語意味著一種內在的、動態的能力，能夠吸收沖擊并重新平衡。它通過敏捷的資金調配和決策流程等技術手段，使組織具備了在風暴中穩住陣腳的能力 。

第三階段：主動優勢 (2024年)?！胺创嗳豕湣钡奶岢?，代表了一次從“防御”到“進攻”的深刻概念飛躍。目標不再是僅僅在顛覆中幸存下來，而是要從顛覆中獲益。這要求企業主動構建冗余、可選性和基于不確定性的決策模型，將風險視為機遇的來源 。

未來十年對企業供應鏈的行動建議

為了在下一個十年中保持領先，企業高管層應采納以下戰略要務：

將數字化戰略從“實施”重構為“協調”：停止資助孤立的技術試點項目。相反，應投資于由業務需求驅動的、端到端的轉型。建立一種準備好迎接以人為中心的自動化，并最終迎接代理式AI的企業文化。確保技術投資服務于整體商業戰略，而非為了技術而技術。

將ESG戰略“武器化”：將ESG從企業事務或合規部門的職能，轉移到商業和供應鏈戰略的核心。利用企業的使命來吸引頂尖人才，實現品牌差異化，并構建更深層次的生態系統合作伙伴關系。

強制推動從“韌性”到“反脆弱性”的轉變：要求您的供應鏈領導者不僅制定風險緩解計劃，更要制定一個能夠在下一次顛覆中抓住機遇的戰略。這需要在可選性、冗余和情景建模方面進行投資，并將其視為一項進攻性而非純防御性的預算項目。

首席供應鏈官成為CEO的合作伙伴：現代供應鏈的范圍已涵蓋技術、客戶體驗和企業使命。為了成功，CSCO必須在制定增長、風險和商業模式等戰略決策的會議上擁有一席之地。