在之前的文章中，《如何把企業戰略落地？供應鏈可以使用這個工具》我介紹了讓供應鏈戰略落地的工具，通過層層展開的方式來了解商業戰略，并制定相應的供應鏈戰略，讓它銜接具體的行動。

這個步驟是明確我們的戰略，接下來需要評估它的優點和缺點，這樣才能對戰略有更加客觀和全面的了解。為此我們需要建立一套評估的標準，可以用于任何行業或企業的供應鏈戰略評估。成功的供應鏈戰略應該具有以下的三個特點。

1.全面性

第一個標準是全面性。一個好的供應鏈戰略必須是很全面的，它必須涵蓋每一個關鍵的決策領域，避免出現盲區，這需要依賴管理層集體的智慧，群策群力進行討論，把戰略覆蓋到每個重要的主題上，并確定已經有了解決方案。

SCOR供應鏈運營參考模型是個很好的工具。在SCOR最新的數字化標準中，使用了Orchestrate編排，從13個方面來考慮供應鏈頂層的流程，分別是：

OE1: 供應鏈戰略

OE2: 業務規則

OE3: 績效和持續改進

OE4: 數據、信息和技術

OE5: 人力資源

OE6: 合同和協議

OE7: 網絡設計

OE8: 監管和合規

OE9: 風險

OE10: 環境、社會和治理

OE11: 企業業務規劃

OE12: 細分市場

OE13: 循環供應鏈管理

SCOR為我們提供了一個評估供應鏈戰略全面性的參考工具。

2.可行性

第二個標準是可行性。要使供應鏈戰略可行，構成它的每一個目標、策略和選擇都必須是可操作的。

例如，有些企業想要學習豐田汽車的準時制生產模式，設定“零庫存”的目標。但是，這個策略對大多數企業是不適用的。

Just in Time和零庫存需要很強的供應鏈協同作為基礎，只有供應商同意把工廠設在整車廠周邊，或是儲備了額外多的庫存，否則客戶工廠的生產計劃一旦調整，配套企業是來不及反應的，因此零庫存的策略很難操作。

再舉個標準可行性的例子，我以前就職于一家法國汽車零部件公司，集團總部推行平面倉儲，一般情況下不允許工廠使用高層的立體貨架。

低層貨架的空間利用率很低，總部的專家們當然清楚這點，但策略的制定者有他的考慮，因為低層貨架是目視化管理系統的一部分，而且集團內所有工廠都要執行這套標準。

這個標準在法國是行得通的，因為當地的汽車市場需求很穩定，歐洲當地供應商的管理水平頗高，產品質量穩定，交付表現良好，可以使用這套管理方法。

然而在當時的中國工廠卻不行，由于中國汽車市場處于高速發展期，新車型投入量產后，客戶需求遠大于預期，需要更多的原材料和包裝材料。

我們工廠的生產能力、人力資源和管理水平都明顯不足。供應鏈團隊每天都忙于應付各種質量和交付問題。

低層貨架無法提供足夠的存儲空間，放不下的零部件只能在倉庫里隨意找個地方堆放，時間久了就會找不到。這讓本不富裕的家庭雪上加霜，現場管理更加混亂了，缺料和交貨延遲的問題加重了。

強行推廣不可行的策略是供應鏈的兵家大忌。

3.一致性

構成供應鏈戰略的內部一致性包括三個層面。

第一個層次是兼容性。每個目標、策略和選擇是否相互兼容？它們需要能夠相互共存，而不是相互沖突。

舉個例子，廉價航空公司的戰略是盡可能地降低運營成本，所以會大幅度地削減飛機在運營過程中的服務，例如取消免費的餐食，取消免費行李托運，乘客需要自助辦理登記手續等等。這些策略都是兼容的，不會造成沖突。

在供應鏈管理中，如果我們的策略是要降低庫存，那就要減少采購訂單的最小起訂量MOQ，增加訂單發布的頻率，把大訂單切割成多個小訂單，這些措施都可以縮減訂貨的數量，它們是可兼容的行動。

第二個層次是連貫性。這指的是供應鏈戰略中不同目標、策略和選擇之間的大方向是一致的，沒有自相矛盾的策略。

仍然是以廉價航空為例，上述的3個活動都是沿著相同的思路設計的，都是為了減少運營費用，沒有哪一項會增加成本，它們是保持一致的，疊加在一起可以強化整體戰略。

同樣地，在降低庫存的過程中，增加訂單頻率后，我們每次購買原料的數量就會減少，如果客戶需求突然降低了，那么下一次需要購買的原料數量也會相應減少，我們就可以避免過量庫存。

減少MOQ可以把采購訂單數量降下來，也可以起到類似的效果， 這些策略都有連貫性。

第三個層次是協同性。它們是否和諧地相互配合，加強彼此的優勢？廉價航空為了實現飛機運營效率最大化，前后序航班之間的停留時間被掐得很短，前一個航班的乘客剛剛走出飛機艙門，后一個航班的人們就開始登機了。

這樣可以把飛機的運營時間最大化，就如同是庫存周轉一樣，每執行一個航次，就能夠給公司帶來一次利潤，每天飛行的次數越多，航空公司就賺得越多。

低成本、高效率的運營是廉價航空公司成功的秘訣，所有的戰略都是圍繞著這個核心展開的，所以會讓乘客自助值機、托運行李、取消免費餐食等等，這些戰略是相互配合的，起到了強化核心戰略的作用。

廉價航空的案例是內部戰略一致性的成功案例，但許多時候企業的戰略是不一致的。

假設A公司的第一個戰略是降低庫存，這樣可以減少運營資金，第二個戰略是提高訂單滿足率Fill rate。

這兩個目標都是好的，但把它們放到一起的時候，就可能因為不一致而造成混亂。想要提高訂單滿足率就要設定更高的服務水平，意味著更多的安全庫存。但是A公司的另一個目標是降低庫存，這兩者有矛盾之處。

A公司有許多的呆滯庫存，很難被處理掉，可以降低的庫存是周轉率較高的庫存，但是這些活躍庫存被砍得太低了，就可能會產生缺料，從而影響到訂單滿足率。

采購人員經常是陷入兩難的局面，一方面要保障供應，另一方面不斷地削減訂單數量，不知道該怎么做才好，最后只能攤手表示無奈。

總結一下，一個好的供應鏈戰略應該是全面的、可行的和一致的，以上介紹的這些準則可以幫助您評估現有的供應鏈戰略。